A Arte de Liderar uma Escola em Tempos de Guerra

Sun Tzu nunca escreveu sobre diretores de agrupamentos de escolas, reuniões de conselho pedagógico, SIGRHE, falta de assistentes operacionais ou ofícios que chegam às 17h58 com resposta “urgente” para as 18h00. Mas talvez seja precisamente por isso que a sua Arte da Guerra continue a ser uma leitura extraordinariamente atual para quem dirige uma escola portuguesa.

O diretor escolar português vive, afinal, numa espécie de campo de batalha permanente. Não uma guerra contra professores, alunos, pais, autarquias ou Ministério da Educação, porque esses são os próprios elementos da comunidade que deve servir. A guerra é outra: contra a desorganização, a imprevisibilidade, a burocracia, a escassez de recursos, a multiplicação de responsabilidades e, sobretudo, contra a tentação de confundir liderança com mera sobrevivência administrativa.

O Decreto-Lei n.º 75/2008 atribui ao diretor a responsabilidade pela administração e gestão do agrupamento nas áreas pedagógica, cultural, administrativa, financeira e patrimonial. O mesmo regime procurou precisamente reforçar a liderança das escolas, criando um órgão unipessoal com autoridade e responsabilidade acrescidas. É uma enorme concentração de responsabilidade num único lugar. E talvez aqui Sun Tzu tivesse alguma coisa a ensinar-nos.

Conhece-te a ti próprio. Esta seria a primeira regra.

Um diretor que não conhece a sua escola está condenado a governá-la através de relatórios, mapas, plataformas e opiniões alheias. Pode conhecer a legislação inteira e desconhecer completamente a realidade que está a dirigir.

Conhecer a escola é saber quem trabalha nela, quem está cansado, quem está disponível, quem tem competência para determinada missão, onde estão os conflitos, quais são os silêncios que escondem problemas e quais são os discursos que escondem coisa nenhuma. É saber que um agrupamento não é uma folha de Excel. É saber que uma decisão aparentemente pequena pode alterar completamente o funcionamento de uma escola. Que a ausência de um assistente operacional pode comprometer uma resposta educativa. Que um professor colocado numa determinada tarefa pode fazer a diferença entre uma estrutura funcionar ou simplesmente existir no papel.

Sun Tzu começa pela informação porque compreende uma coisa que muitas organizações modernas ainda não compreenderam: quem decide sem conhecer decide às cegas.

Mas há uma segunda dimensão. Conhece o outro.

No caso do diretor, “o outro” não é um inimigo. É o Ministério, a autarquia, a administração educativa, os professores, os trabalhadores não docentes, os alunos, as famílias, as estruturas sindicais, as instituições parceiras e todos aqueles que, legitimamente, têm interesses diferentes dentro da mesma organização.

O diretor inteligente não pergunta apenas “o que diz a lei?”. Pergunta também: “Quem está do outro lado? O que pretende? Que informação possui? Que informação lhe falta? O que pode fazer? O que não pode fazer? E, sobretudo, o que acontecerá depois de eu tomar esta decisão?”

É estratégia. E estratégia não é manipulação. É antecipação. Sun Tzu insiste na importância de conhecer simultaneamente o adversário, as próprias forças e o terreno. Para o diretor português, o “terreno” é particularmente interessante: é a legislação, são os recursos disponíveis, são os prazos, são as plataformas, são as competências distribuídas entre Ministério, autarquia e escola, são os constrangimentos orçamentais e são as circunstâncias concretas de cada agrupamento.

Um diretor pode ter uma excelente estratégia e descobrir, no dia seguinte, que a plataforma não permite executá-la. Pode ter uma solução para um problema e descobrir que a competência pertence a outra entidade. Pode ter pessoas disponíveis e não ter horas. Pode ter horas e não ter pessoas. Pode ter dinheiro e não poder gastá-lo. Pode ter uma decisão juridicamente correta e, ainda assim, precisar de três meses para conseguir que alguém a execute.

Bem-vindos à escola portuguesa.

É aqui que entra outra lição fundamental da Arte da Guerra: não se combate todas as batalhas. Talvez esta seja uma das maiores diferenças entre um diretor experiente e um diretor simplesmente ocupado.

O diretor inexperiente reage a tudo. Recebe um email, responde. Recebe uma reclamação, convoca uma reunião. Surge um conflito, intervém. Chega uma exigência, cumpre. Aparece uma urgência, abandona tudo. E assim passa os dias a apagar incêndios que, muitas vezes, nem sequer precisava de combater.

O diretor estratégico faz outra coisa. Escolhe. Prioriza. Adia o que pode ser adiado. Delega o que deve ser delegado. Recusa o que não lhe compete. Negocia aquilo que pode ser negociado. E combate apenas aquilo que realmente ameaça a missão da escola. Porque uma liderança permanentemente em combate acaba por não liderar nada.

Sun Tzu defendia que o comandante deveria calcular antes de entrar na batalha e que a qualidade da decisão dependia da preparação, da avaliação das condições e do conhecimento do terreno.

Traduzido para a escola portuguesa, isto significa uma coisa muito simples: o diretor não pode passar a vida a decidir depois de o problema acontecer. Tem de antecipar. O bom diretor olha para setembro em junho. Olha para dezembro em setembro.

Olha para o próximo ano quando ainda está a fechar o atual. Sabe que determinados professores vão aposentar-se. Sabe que determinados trabalhadores vão faltar. Sabe onde existem riscos. Sabe que determinadas decisões administrativas terão consequências pedagógicas. Sabe que aquilo que hoje parece uma pequena dificuldade poderá transformar-se numa crise daqui a três meses.

É essa capacidade de antecipação que transforma um gestor de problemas num líder.

Mas há outra característica que talvez Sun Tzu reconhecesse imediatamente num bom diretor: a serenidade.

Uma escola não precisa de um diretor que seja o homem mais barulhento da sala.

Precisa do homem que continua a pensar quando todos os outros já começaram a reagir.

O diretor não pode transmitir permanentemente ansiedade à organização. Pode estar preocupado. Pode estar cansado. Pode saber que a situação é difícil.

Mas precisa de manter a cabeça fria.

Porque numa organização complexa, o estado emocional do líder espalha-se. Se o diretor entra em pânico, a escola entra em pânico. Se o diretor transforma cada problema numa guerra, a escola passa a viver em guerra. Se o diretor consegue transformar um problema numa questão para resolver, a organização aprende a fazer o mesmo. E talvez seja aqui que a filosofia de Sun Tzu possa ser mais útil: a força de um líder não está na quantidade de batalhas que trava, mas na quantidade de batalhas desnecessárias que consegue evitar.

O diretor ideal não seria, portanto, um general.

Seria alguém que compreendeu que não pode dirigir uma escola como quem comanda um exército. Porque professores não são soldados. Alunos não são tropas. Pais não são adversários. A autarquia não é um inimigo. O Ministério não é um exército invasor. A escola é uma comunidade. Mas uma comunidade precisa de liderança. E liderança exige autoridade, conhecimento, capacidade de decisão, coragem e responsabilidade.

O próprio modelo português atribui ao diretor poderes significativos de representação, gestão, autoridade hierárquica, disciplina e administração da escola. Isso significa que não basta escolher alguém “simpático”, “consensual” ou “bem relacionado”.

O diretor precisa de saber dizer sim. Mas precisa, sobretudo, de saber dizer não. Não, quando a decisão prejudica a escola. Não, quando uma responsabilidade é indevidamente empurrada para o agrupamento. Não, quando uma exigência é incompatível com os recursos existentes. Não, quando alguém confunde autonomia com disponibilidade permanente. E também precisa de saber dizer “não sei”. Porque o líder que pensa saber tudo é muito mais perigoso do que aquele que sabe exatamente aquilo que não sabe.

Sun Tzu compreendia que informação, preparação e adaptação eram essenciais. O líder que fica preso a um plano porque o plano era seu já perdeu antes de começar.

O diretor escolar português precisa dessa capacidade todos os dias.

Muda a legislação. Muda uma orientação. Muda uma plataforma. Falta um professor. Falta um assistente operacional. A autarquia altera uma resposta. Surge um problema disciplinar. Uma família apresenta uma reclamação. Uma inspeção chega. Uma turma deixa de funcionar como previsto. E o plano que parecia perfeito em julho pode estar completamente desatualizado em outubro.

O diretor tem de adaptar-se sem perder o rumo.

Essa talvez seja a verdadeira Arte da Guerra aplicada à escola: não ganhar todas as batalhas, mas garantir que a escola não perde a sua missão. Porque, no fim, o verdadeiro território a defender não é o gabinete da direção.

É a escola. É a qualidade do serviço público. É o direito dos alunos a aprender. É a dignidade dos profissionais. É a confiança das famílias. É a capacidade da organização continuar a funcionar mesmo quando o Estado lhe entrega responsabilidades sem entregar os meios correspondentes.

E talvez Sun Tzu deixasse ainda uma última lição ao diretor português. Não confundas autoridade com poder.

O poder pode obrigar alguém a cumprir uma ordem. A autoridade faz com que as pessoas queiram cumprir uma missão. Um diretor pode ter todas as competências legais previstas no Decreto-Lei n.º 75/2008 e, ainda assim, não ter liderança nenhuma.

Pode mandar. Pode assinar. Pode distribuir serviço. Pode convocar reuniões. Pode aplicar procedimentos. Mas se ninguém acreditar no caminho, terá apenas uma organização obediente.

O verdadeiro líder constrói uma organização que sabe para onde vai.

É por isso que, se Sun Tzu tivesse de idealizar hoje um diretor escolar português, talvez não procurasse o mais combativo, o mais eloquente ou sequer o mais popular.

Procuraria aquele que sabe quando avançar, quando recuar, quando esperar, quando negociar, quando decidir e, sobretudo, quando não travar uma batalha que não precisa de ser travada. Porque numa escola, como na guerra, a inteligência estratégica não está em vencer todos os combates. Está em saber quais deles nunca deveriam ter começado. E talvez seja precisamente essa a diferença entre dirigir uma escola e simplesmente ocupar o gabinete do diretor.